"Tout se joue dans les 30 premières secondes, estime Anne-Marie de Couvreur. A ce moment-là, on risque de voir chuter directement l'attention de l'auditoire." Lorsque vous prenez la parole, vous devez donc avoir peaufiné l'introduction de votre propos. L'idéal étant, au préalable, d'avoir obtenu le silence pour débuter avec tout l'impact nécessaire.

"Pour attirer l'attention, vous devez apporter quelque chose qui sort de l'ordinaire, mais pas à n'importe quel prix", prévient Sandrine Meyfret, consultante, cofondatrice d'Alomey Conseil. "Ce que je suis, ce que je présente... Tout ce que je montre dès la première seconde doit être en cohérence avec ce que je dis." Si commencer par une pointe d'humour permet de détendre rapidement l'atmosphère, l'effet provoqué peut être inverse à celui recherché lorsque le propos qui suit s'annonce grave ou si le public est réputé austère. Votre prise de parole permet certes de capter l'attention mais elle introduit aussi votre propos et votre relation avec l'auditoire.

C'est bien connu, la voix est l'un des outils les plus efficaces pour véhiculer son charisme. Certains timbres imposent directement leur autorité. Cependant, chacun dispose de sa propre voix, difficile à faire évoluer, même si elle ne lui convient pas. Il reste malgré tout possible de la travailler.

"On peut être charismatique simplement par la voix", affirme Anne-Marie de Couvreur, cofondatrice de Mediameeting, un opérateur de radios d'entreprise. "Il faut jouer avec les intonations, savoir donner du rythme et surtout ne pas être monocorde." La maîtrise des techniques oratoires joue énormément dans le développement du charisme. Il vous faudra donc apprendre à moduler votre voix en fonction du contenu de votre message : mettre de l'intensité quand c'est nécessaire, ralentir le rythme pour reprendre son souffle et accélérer quand cela s'impose.

Emotion, colère, sourire... Beaucoup de choses passent au travers de vos yeux. La force du regard fait partie de ces attributs que tout leader charismatique doit posséder. Pour en prendre de la graine, il vous faudra peut-être perdre de mauvaises habitudes.

"Balayer l'auditoire du regard, c'est catastrophique : personne ne se sent concerné, estime Sandrine Meyfret. Pour être charismatique, il faut prendre les autres en considération en les regardant en face." Le charisme n'existe que par le regard des autres. Si vous ne donnez par à votre entourage l'impression d'être regardé, votre prestige s'en trouve affecté. Bannissez donc les regards circulaires qui embrassent la pièce entière sans voir personne ou les regards lointains qui vont se perdre au-dessus de la tête de l'auditoire, n'hésitez pas à vous focaliser sur certaines personnes en particulier.

Avoir de la prestance influe sur le regard des autres. Malgré tous ses efforts, une personne avachie aura beaucoup de mal à dégager du charisme. Dans son livre, "Cultivez votre charisme", aux éditions d'Organisation, Chilina Hills décrit la posture qui assure la crédibilité. "Il suffit de se tenir droit et symétrique, les deux pieds légèrement écartés et bien ancrés dans le sol, les épaules ouvertes et la tête droite." Un conseil qui vaut aussi valables lorsque vous êtes assis Cette posture met en confiance les personnes qui vous font face car vous leur apparaissez comme une personne sûre d'elle même.

Evidemment, ce n'est pas pour autant que l'on vous demande de vous transformer en piquet. "S'il faut à tout moment faire preuve de respect, il ne s'agit pas d'être guindé, précise Anne-Marie de Couvreur. On peut avoir du charisme en étant assis sur un coin de table !"

"Les personnes charismatiques peuvent rencontrer des difficultés à ne pas irriter, explique Anne-Marie de Couvreur. Etre brillant impose de savoir faire preuve d'empathie. C'est souvent ce qui manque aux personnalités politiques." Une personne qui impressionne peut rapidement agacer. Il faut donc prendre des mesures pour éviter d'en souffrir.

Cela peut passer par quelques phrases, des gestes et des attitudes qui indiquent que vous prenez en compte les personnes qui vous font face. Rappeler que vous êtes heureux d'être là est un minimum. Faire preuve d'écoute est indispensable. Enfin, il est primordial dans ces cas-là de faire preuve de sincérité, sous peine d'être immanquablement démasqué. Sans bienveillance ni humilité, le leader risque vite d'énerver.

Chacun le sait, il n'est pas évident d'être avenant les mains dans les poches ou les bras croisés. Les gestes ont une importance considérable sur l'image que l'on donne et, plus encore, sur le message que l'on transmet. "Le corps parle pour nous, confirme Sandrine Meyfret. Il faut rechercher une cohérence entre son corps et son intention." Le tout, sans sur-jouer.

Logiquement, il n'existe pas de gestuelle idéale valable en tout temps et en tout lieu. C'est le contenu de votre propos qui détermine les gestes qui s'y rapportent. Cependant, de manière générale, préférez les gestes amples aux gestes étriqués, les gestes ouverts aux gestes fermés et les gestes variés aux gestes répétitifs. Car quelque soit l'idée à transmettre, votre charisme repose sur votre envergure, votre ouverture aux autres ainsi que sur le dynamisme de votre message.

Savoir bien parler est un atout indéniable. Mais pour faire preuve de charisme, encore faut-il réussir à mettre en valeur le contenu du discours. Cela passe par une diction claire et un propose limpide mais aussi par une bonne utilisation des pauses.

"Ménager des instants de silence présente une double vertu : mettre en valeur le message précédent et préparer le public à celui qui vient, explique Anne-Marie de Couvreur. Il faut organiser son discours pour y insérer des périodes de respiration." Ni trop longues, ni trop courtes, ces périodes de calme vous permettent aussi de reposer vos yeux sur vos notes et de repartir sereinement. Idéalement, prenez le temps de capter à nouveau l'attention de l'auditoire grâce à au regard. Avant de reprendre le cours de votre propos.

Cela peut paraître évident, mais pour être charismatique, mieux vaut se faire comprendre. Or, trop souvent les managers négligent cette qualité et produisent des discours trop alambiqués, trop techniques ou trop complexes. Impossible, dans ce cas, d'exercer un véritable pouvoir d'influence sur les autres. "Il faut s'efforcer de dépouiller son message et de se contenter de phrases composées d'un sujet, d'un verbe et de compléments, indique Anne-Marie de Couvreur. Il faut être court et impactant."

A l'oral, il est indispensable de rester raisonnable dans ses ambitions. Inutile d'escompter transmettre mille idées à la minute : aucune ne sera retenue par l'auditoire. "En une heure, si vous réussissez à faire passer trois idées fortes, c'est déjà une victoire", estime la présidente de Mediameeting.

Si tout bon orateur doit savoir argumenter, il doit aussi savoir séduire. Son entourage doit non seulement trouver des raisons de le suivre dans ses projets, mais aussi une véritable envie d'agir.

Même si cette aptitude dépasse la seule dimension rationnelle, elle nécessite des efforts trop souvent négligés dans le monde professionnel. "Pour provoquer le désir, il faut s'adresser et se comporter face à son entourage en faisant preuve de reconnaissance, évoquer l'accomplissement personnel et susciter le plaisir dans leur travail, estime Sandrine Meyfret. Toutes ces bonnes raisons d'agir distinguent le charisme de la manipulation." Le leader charismatique fournit des éléments de motivation à ses troupes. Loin de sa tour d'ivoire, il fait vibrer avec sincérité leur corde sensible, ce qui implique une véritable capacité d'empathie à leur égard.

Lors d'une prise de parole, on insiste souvent sur l'ouverture. Elle est certes indispensable mais ce n'est pas pour autant qu'il faut négliger la fin de l'intervention. En dépit de tous vos efforts, votre auditoire aura peut-être tendance à relâcher son attention lors de votre développement. Mais il se souviendra certainement de la manière dont vous avez conclu.

"A la fin, on doit réussir à poser tranquillement l'énergie de son discours, estime Anne-Marie de Couvreur. Cela se traduit en général par un sourire mais surtout par une preuve empathie tournée vers l'autre." En clair, n'hésitez pas à remercier votre public et à lui rappeler que c'est bien à lui que vous vous adressez. Restez percutant et vif. Profitez de ces dernières secondes pour leur donner l'envie d'agir.

Source: Le Journal Du Net

Neurologie: Le cerveau peut-il survivre après une exécution ? Des expériences en laboratoire apportent des éléments de réponse.

Bilan sociologique sur la parité:

Dans les années 1990, l'accès des femmes aux postes de responsabilité, en politique, dans la recherche scientifique et médicale ou dans les entreprises a fait l'objet de nombreux débats : les mentalités allaient changer et les femmes accéder à ces postes. Or, en 2010, force est de constater que les femmes continuent de se heurter à un « plafond de verre », obstacle invisible qui les empêche d'accéder aux plus hautes responsabilités. Des décisions politiques s'imposent.

Nous développerons ici l'exemple de la recherche scientifique publique, pour laquelle de nombreuses données mentionnant le sexe sont disponibles. Ce faisant, nous passerons sous silence d'autres facteurs – l'attitude des parents et celle des enseignants – qui participent à l'inégalité actuelle.

Selon la Commission européenne, en 2007, la proportion des femmes dans la recherche française était proche de la moyenne de l'Union : les organismes de recherche publique comptaient 37 pour cent de femmes. Les femmes occupaient 39 pour cent des postes de maître de conférences ou de chargé de recherche, et seulement 19 pour cent des postes de professeur ou de directeur de recherche.

La discipline est un facteur déterminant. En mai 2009, 32,8 pour cent des professeurs de lettres et de sciences humaines étaient des femmes, mais 10,7 pour cent en mathématiques et 9,7 pour cent en mécanique. En 2008, le cnrs comptait 31,8 pour cent de femmes parmi les chercheurs, dont 37 pour cent de chargés de recherche et 24 pour cent de directeurs de recherche.

La proportion de femmes parmi les chercheurs du cnrs n'a pas varié depuis sa création en 1939, où elle était déjà de 26 pour cent – mais les femmes occupaient alors surtout des postes précaires. À l'Université, elle a augmenté, mais à une telle allure que la parité parmi les professeurs de sciences demanderait 200 ans à ce rythme !

Comment expliquer une telle situation ? Quel que soit le métier, le travail des femmes reste souvent perçu comme étant moins légitime que celui des hommes. La femme s'occupe davantage des enfants, même si le développement des systèmes de gardes d'enfants a atténué cette contrainte ; quant au partage équilibré des tâches ménagères, il n'est pas encore une réalité. En raison de ces préjugés, les femmes subissent une « double peine » : d'une part, pratiquant une sorte d'autocensure, elles sont moins souvent candidates aux postes à responsabilité ; d'autre part, dès le début de leur carrière, leurs supérieurs encouragent davantage les hommes lorsqu'il s'agit de détecter les potentiels de chacun, comme l'indique la recherche menée en 2005 en sciences de la vie, au cnrs, sous la direction de Catherine Marry.

La recherche publique française dispose cependant d'un atout : les débutants qui ont entre 30 et 35 ans obtiennent des postes stables. Au contraire, en Allemagne, les chercheurs n'ont de postes permanents que vers 40 ans, si bien que les femmes doivent souvent choisir entre leur carrière et fonder une famille. Autre facteur positif en France, le recrutement des maîtres de conférences parmi les docteurs se féminise, et les membres des commissions qui en sont chargées commencent à prendre conscience de la nécessité de rééquilibrer les postes.

Toutefois, les procédures sont plus transparentes pour les maîtres de conférences, quand il s'agit d'en recruter plusieurs, que pour les professeurs, recrutés en petit nombre. En mathématiques en particulier, le recrutement de professeures pâtit de la baisse du recrutement de filles dans les Écoles normales supérieures depuis l'instauration de leur mixité, dans les années 1980.

Pourquoi faudrait-il augmenter la proportion de femmes dans la recherche scientifique ? D'abord pour des raisons morales : dans une société démocratique, il est juste que chacun – ou chacune – puisse accéder à sa guise aux carrières correspondant à ses compétences. Ensuite, la société a tout intérêt à solliciter tous les talents ; en écartant les femmes de postes où elles pourraient exprimer leurs capacités, elle se prive de succès certains.

Afin de faire évoluer cette situation, il nous faut agir à plusieurs niveaux. Les femmes scientifiques auraient intérêt à s'organiser en associations ou en réseaux qui leur feraient prendre conscience des problèmes suffisamment tôt et leur apporteraient les codes indispensables pour entrer et progresser dans le métier. Il en existe encore trop peu.

L'essentiel des efforts devrait être fourni par les institutions scientifiques et les pouvoirs publics. Il existe une convention interministérielle, datant de 2006, « pour l'égalité entre les filles et les garçons, les femmes et les hommes dans le système éducatif » ; mais elle ne s'applique pas aux organismes de recherche, et peu de moyens ont été attribués aux organismes pour qu'elle soit mise en œuvre. Des « missions parité » ont été créées en 2001 au ministère de la Recherche et au cnrs, mais leurs moyens et leurs pouvoirs sont restreints. Elles n'ont pas d'influence directe sur les recrutements et les promotions.

Les directions des organismes de recher-che et des universités devraient définir une politique volontariste, avec des objectifs de féminisation aux différents niveaux hiérarchiques et de responsabilité. Mettant en œuvre la convention de 2006, l'Université Claude Bernard, à Lyon, a ainsi élaboré une charte pour l'égalité entre les femmes et les hommes. Elle est appliquée depuis le 15 janvier 2008.

En outre, on pourrait attendre des pouvoirs publics qu'ils imposent, voire qu'ils subissent eux-mêmes, des sanctions financières pour non-application de la loi sur l'égalité professionnelle, comme dans le cas du handicap. À eux de montrer l'exemple en nommant dans les comités une proportion de femmes au moins analogue à celle de la discipline concernée, en refusant des listes de nominations ou de promotions ne respectant pas ces critères, et en faisant en sorte que les missions parité disposent d'un budget leur permettant d'agir efficacement.

L'exemple de la Suisse, qui a une politique volontariste de recrutement de femmes professeurs des universités, assortie d'aides variées, montre qu'un rééquilibrage est possible : la proportion des femmes professeurs y est passée de 7 pour cent en 1998 à 14 pour cent en 2006, et pourrait atteindre 25 pour cent en 2012.

Soulignons enfin que la situation est la même – voire moins bonne – dans d'autres secteurs scientifiques : dans la recherche privée, seuls 20 pour cent des chercheurs sont des femmes. De même, la médecine ne compte que 13 pour cent de femmes professeurs, alors que la parité est observée parmi les maîtres de conférences.

Claudine HERMANN- Pour la Science.

Claudine HERMANN est professeure honoraire de physique à l'École polytechnique, présidente d'honneur de l'association Femmes & Sciences.

... Ou l'art d'inverser les valeurs et les situations :

Description minutieuse d'une politique de "gestion du personnel"...

Texte complet, rédigé en 2007. Source du précédent billet  « Les conséquences psychiques du management », publié sur ce site début 2010.

L’entreprise d’aujourd’hui est à l’origine d’une nouvelle manière d’être dans la société. Là où les anciens systèmes de valeurs tels que les religions et la famille font défauts, elle se substitue en lieu et place pour apporter ses propres valeurs et développer un modèle culturel et comportemental essentiellement basé sur des principes d’action, de rapidité, de conquête, de performance et d’excellence.

Se présentant comme un « lieu social central » et non plus comme un simple « lieu d’investissement », elle s’impose comme plus crédible car pourvoyant des valeurs tangibles, des repères et des projets, tout en donnant un sens à la vie de chacun.

Mais, en agissant de la sorte, l’entreprise s’expose à des effets induits par ce que nous baptisons aujourd’hui le « stress de la performance », effets qu’elle doit désormais  gérer sous ses formes les plus inattendues.

Dans une première partie, seront exposés les aspects positifs qu’offre le stress en temps que « carburant » de la performance, puis j’aborderai dans la seconde partie les côtés négatifs de ce mode de fonctionnement. Je parachèverai en troisième partie en vous exposant quelques points de vue personnels afin d’obtenir, à mon sens, une situation équilibrée.

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Nous constatons tous aujourd’hui que les entreprises exigent des salariés « toujours plus », « toujours mieux » et « toujours plus vite ». Pour répondre à ce besoin pressant, les nouveaux modes de management fondent leurs pratiques sur ce qu’on appelle la « mise sous tension ». Cette mise sous tension sous entend que l’individu est conditionné pour effectuer une cadence de travail très élevée, conditionnement provoqué par l’application du système « managinaire » (système qui suscite de l’intérieur l’adhésion de l’individu à une logique d’organisation ou à un projet collectif qui stimule son imaginaire et auquel il s’identifie).

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Ce fameux système « managinaire » a pour avantage de développer une  fusion « individu- entreprise » et permet de rendre cette association extrêmement   performante. En effet, la distance entre les deux parties étant abolie, le travailleur ne se présentera plus contre l’entreprise mais avec elle, les intérêts de tous étant conjugués. Grâce à cette méthode, l’employé ainsi absorbé par son entreprise va s’investir corps et âme pour remplir les objectifs fixés. Le stress suscité par cet engagement aura pour effet d’enrichir à la fois l’entreprise et l’individu puisque l’une verra ses performances augmentées alors que l’autre accroîtra ses capacités à mesure des défis qui se présentent à lui.

Cette dernière façon de procéder se nomme d’ailleurs « la logique du gagnant- gagnant », principe de base de mise sous tension qui sous-tend que tout le monde doit, à terme, être gagnant dans l’entreprise. Comme l’exprime un cadre d’une grande industrie : « Les dirigeants ont tout fait pour que l’environnement dans lequel agit l’individu soit le plus gratifiant possible et le plus positif  pour lui. Partant de ça, cela vous donne le droit uniquement à la réussite c'est-à-dire que c’est gagnant- gagnant en termes de fonctionnement. Vous êtes porté vers le succès ».  

Ajouté à un système de notation très exigent, amenant les employés à toujours se surpasser, il est aisé de conclure que cette forme de management qui utilise le stress et la pression permanente comme « carburant », offre aux entreprises un vivier d’employés ultra performant, passionné et motivé grâce « aux stimuli » provoqués par le besoin lié à la réussite et à la reconnaissance sociale. Beaucoup de bénéfices donc ! Et le tout pour un coup relativement peu onéreux pour la firme.

Le stress est donc un facteur essentiel de mouvement et de créativité qui, bien gérer, peut apporter indubitablement de bons résultats au sein des entreprises.

Mais pour des raisons de rentabilité, je conçois que ces mêmes structures soient tentées de pousser le stress et la pression interne à un niveau très élevé. Il y règne alors un climat insécurisant et un sentiment de mal- être général qui altère l’exaltation produite par la mise sous tension du système managinaire.

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Par le caractère extrême que revêt leurs systèmes de management, ces dites entreprises obligent implicitement leurs employés à se dépasser au-delà de toutes limites.  « En réalité, explique un manager, on va vous donnez une mission, deux missions, trois missions mais on sera déçu si vous n’en faites que trois. On vous demande d’aller plus loin que ce qui est exigé. C’est dit sans être dit, ça doit être compris ». Cette citation me semble très explicite quant à la situation du travailleur confronté à l’exigence permanente de ses supérieurs : Quoiqu’il fasse, il est coupable de ne jamais en faire assez !  Donc, tant qu’il reste passionné, l’individu demeure sous le joug de l’illusion et cumule les missions (l’entreprise veille d’ailleurs très étroitement à ce que la flamme de l’engagement ne s’éteigne jamais), mais si l’individu ne parvient plus à maintenir le rythme et s’épuise, il se verra accablé de culpabilité et sera rejeté par ses confrères.

Cette façon de procéder des entreprises qui consiste à mettre sur la touche les employés peu rentables est très néfaste car elle détruit volontairement la personnalité de ces derniers. Certes, elle permet de pousser l’individu apeuré dans un dépassement permanent mais le laisse sans vie lorsque celui-ci a épuisé toutes ses ressources, vidé par un immense don de soi dont il perçoit, dans son état dépressif, l’inutilité et la vanité.

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Pour clore ce funeste tableau, je souhaite ici définir deux types de stress ayant pris une forme destructrice dû à la mauvaise utilisation qu’en font certaines entreprises et qui sont très bien décrites par le psychothérapeute Max Pages :

-D’une part, il y a le stress léger, provoqué par le surinvestissement de l’individu dans l’entreprise, mais toujours en accord avec la logique de celle-ci. Ce stress léger détruit la personne à petit feu, apportant insomnie, fatigue et irritabilité. Dans cette étape, l’individu n’a pas encore pris conscience qu’il n’est qu’un objet que l’on rentabilise.

-D’autre part, il y a le stress lourd, provoqué par le choc entre la réalité et l’idéal professionnelle du travailleur. Consumé, il réalise soudain qu’il a été utilisé par l’entreprise pour assurer ses performances. C’est la « désillusion », apportant une dépression et une aboulie lourde.

Ces deux types de stress apportent donc ruine et désolation chez l’individu, le poussant même jusqu’à la « rupture », ce point de non retour qui est finalement la seule issue possible à cet engrenage dévastateur.

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Bien que l’ère économique d’aujourd’hui réclame des entreprises beaucoup de temps et d’investissement; il serait préférable, dans leurs intérêts, de privilégier un mode de motivation basé sur le respect du personnel.

A mon sens, un individu bien encadré et sécurisé dans une société de confiance peut apporter autant de richesse qu’un travailleur pressurisé, parce qu’il aura envie de faire vivre cette communauté où il s’épanouit et dans laquelle se réalise son idéal du moi. Même en cas de « panne », il saura qu’il peut compter sur le soutien de ses pairs pour l’aider à se redresser de situations difficiles.

Un peu plus délicat à mettre en pratique et demandant une grande ouverture d’esprit de la part des entreprises, ce management engendre néanmoins un stress bénéfique et durable parce que respectant les personnes sans sombrer dans l’excès. Tout le monde y trouve son compte, l’employé passionné par son travail et l’entreprise performante. 

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Mais il semble bien utopique de penser qu’il soit possible, dans le capitalisme extrême d’aujourd’hui, qu’une entreprise concilie performance économique et équilibre du personnel. Cette double exigence réclame des moyens (mise en place de systèmes de gestion particuliers) et un respect d’autrui qu’elles ne possèdent pas où ne souhaitent pas mettre en pratique pour des raisons pécuniaires. J’en conclus donc, à quelques exceptions près, que la plupart des structures continueront à « vampiriser » leurs personnels sans aucun état d’âme, prenant, usant et jetant leurs employés dans le sectarisme le plus total.

Cette technique de manipulation de haute volée, basée essentiellement sur des rapports hypocrites et des récompenses symboliques, relève bien d’une notion « d’élevage » afin d’en extirper les gagneurs pour préserver l’image de l’entreprise, les restes étant mis en pâture ou destinés à effectuer de basses besognes.

Finalement, seule l’élite, initiée et passée maître dans l’art de cette pratique, demeure, tel le noyau d’un atome, en permanence. Les autres ne sont que des électrons utilisés dans le seul but d’apporter de l’énergie et de sustenter la base : L’élite. 

Je conseille donc, à tous ceux qui possèdent peu de connaissance en sociologie, de faire preuve de la plus grande prudence avant d’entrer au service d’une entreprise. Même si le manque de moyen ou l’ambition nous pousse parfois à tout accepter, il serait préférable de faire preuve d’ingéniosité pour ne pas tomber dans le piège.

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Trommenschlager Franck Tous Droits Réservés ©2010. Droits sur le texte : « L’art manipulatoire du management ». Article rédigé le 03 Février 2007.
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